Was Unternehmer und Führungskräfte aus den Aussagen von Jürgen Klopp über Verantwortung, Klarheit und Ownership lernen können.

Ich habe mir das einstündige Interview zu seinem Amtsantritt als Bundestrainer nicht angesehen, weil ich Fußballfan bin. Ehrlich gesagt war mir ziemlich egal, welche Formation er künftig spielen lässt oder wen er nominiert. Mich interessieren bei solchen Gesprächen andere Dinge. Mich interessiert der Mensch hinter der Aufgabe. Seine Haltung. Seine Sprache. Das, was zwischen den Zeilen mitschwingt.

Und genau deshalb hat mich dieses Interview beeindruckt.

Nicht, weil Jürgen Klopp perfekte Antworten gegeben hätte. Sondern weil nach wenigen Minuten glasklar war, wofür er steht. Seine Aussagen waren weder kompliziert noch geschniegelt oder bis ins letzte Detail einstudiert. Sie wirkten ehrlich. Nahbar. Klar. Und genau diese Klarheit vermisse ich in vielen Unternehmen.

Wir diskutieren heute über New Work, Künstliche Intelligenz, Fachkräftemangel oder Generation Z. Alles wichtige Themen. Gleichzeitig habe ich oft den Eindruck, dass wir über das Dach eines Hauses sprechen, dessen Fundament längst Risse bekommen hat. Denn Führung scheitert in den seltensten Fällen an fehlenden Methoden. Sie scheitert daran, dass Führungskräfte selbst nicht mehr eindeutig vermitteln, wofür sie eigentlich stehen.

Genau das war für mich die eigentliche Botschaft dieses Interviews.

„Ich mache das nicht für mich.“

Dieser Satz hat mich beschäftigt.

Nicht, weil er besonders spektakulär wäre. Sondern weil er in einer Zeit ausgesprochen wurde, in der sich vieles um persönliche Marken, Sichtbarkeit und Selbstinszenierung dreht. Da steht jemand vor Kameras aus aller Welt und spricht zuerst über die Aufgabe – nicht über sich selbst.

Ich musste dabei sofort an viele Unternehmer denken, die ich in den vergangenen Jahren begleiten durfte.

Die erfolgreichsten unter ihnen waren selten diejenigen mit dem größten Ego. Sie mussten nicht ständig beweisen, wie wichtig sie sind. Sie mussten nicht jede Entscheidung selbst treffen und schon gar nicht jeden Erfolg für sich beanspruchen. Sie hatten etwas verstanden, das heute erstaunlich selten geworden ist: Gute Führung dreht sich nicht um die Führungskraft.

Sie dreht sich um die Menschen, die ihr folgen.

Vielleicht beginnt genau hier das größte Missverständnis moderner Führung. Viele glauben, Führung bedeute, Antworten zu geben, Entscheidungen zu treffen und möglichst unersetzlich zu sein.

Ich glaube das Gegenteil.

Die Qualität einer Führungskraft zeigt sich nicht daran, wie oft sie gebraucht wird. Sie zeigt sich daran, wie gut ein Team funktioniert, wenn sie gerade nicht im Raum ist.

Diese Aussage irritiert manche Führungskräfte zunächst. Schließlich wurden viele über Jahre genau dafür gelobt, dass ohne sie nichts läuft. Dass sie alles im Griff haben. Dass jede Entscheidung über ihren Schreibtisch geht.

Doch Hand aufs Herz: Ist das wirklich gute Führung?

Oder ist es lediglich ein gut organisierter Engpass?

Ich stelle in Trainings häufig eine provokante Frage:

Führen Sie Ihr Unternehmen – oder verwalten Sie inzwischen nur noch Ihre eigene Unentbehrlichkeit?

Meist wird es dann kurz still. Nicht, weil die Frage unfair wäre. Sondern weil sie trifft.

„Wir wollen jeden Stein umdrehen.“

Auch dieser Satz ist mir hängen geblieben.

Nicht wegen des Fußballs. Sondern weil Veränderung heute zu den am häufigsten verwendeten Begriffen in Unternehmen gehört. Fast jeder möchte Veränderungen. Mehr Eigenverantwortung. Bessere Kommunikation. Schnellere Entscheidungen. Mehr Engagement.

Nur eines soll sich möglichst nicht verändern. Das eigene Verhalten.

Ich erlebe immer wieder Führungskräfte, die sich mehr Initiative ihrer Mitarbeitenden wünschen und gleichzeitig jede Entscheidung kontrollieren. Sie sprechen von Vertrauen, greifen aber nach wenigen Tagen wieder selbst ein. Sie wünschen sich Verantwortung im Team und senden gleichzeitig unbewusst die Botschaft: Am Ende entscheide ohnehin ich.

So entsteht keine Verantwortung.

So entsteht Abhängigkeit.

Unternehmenskultur verändert sich nicht durch neue Leitbilder oder moderne Begriffe auf der Karriereseite. Sie verändert sich in den kleinen Momenten des Alltags. In Meetings. In Feedbackgesprächen. In der Art, wie Fehler behandelt werden. In der Frage, ob jemand zuhört oder bereits die Antwort vorbereitet, während der andere noch spricht.

Veränderung beginnt immer bei der Führungskraft. Und manchmal bedeutet „jeden Stein umzudrehen“, zuerst den eigenen anzuheben.

„Ich bin bereit.“

Drei Worte.

Kein Vortrag.

Keine Rechtfertigung.

Keine Ausreden.

Ich wünsche mir manchmal genau diese Haltung in Unternehmen.

Nicht dieses permanente Erklären, warum etwas gerade schwierig ist. Nicht die Suche nach den perfekten Rahmenbedingungen. Nicht den Reflex, zunächst einmal den Schuldigen zu finden.

Verantwortung beginnt dort, wo Ausreden enden. Dabei geht es nicht darum, immer Recht zu haben. Im Gegenteil. Führungskräfte dürfen Fehler machen. Sie dürfen Entscheidungen korrigieren. Sie dürfen sagen: Das habe ich falsch eingeschätzt.

Was sie nicht dürfen, ist Verantwortung dauerhaft zu delegieren. Ownership ist kein Begriff aus einem Managementseminar.

Ownership ist eine Haltung. Sie beginnt mit dem Satz: Ich kümmere mich darum.

Verantwortung braucht Grenzen.

Besonders beeindruckt hat mich, dass Jürgen Klopp in seinem Interview Verantwortung übernommen und gleichzeitig sehr deutlich Grenzen gesetzt hat. Kritik an seiner Arbeit? Jederzeit. Seine Familie? Nicht.

Ich finde diese Klarheit bemerkenswert.

Denn auch das gehört zu guter Führung.

Viele Führungskräfte glauben, sie müssten immer erreichbar sein. Jedes Problem lösen. Jeden Konflikt moderieren. Für jede Entscheidung geradestehen.

Doch genau dadurch entsteht das Gegenteil von dem, was sie erreichen möchten.

Wer alles übernimmt, nimmt anderen die Chance, Verantwortung zu übernehmen.

Grenzen schaffen keine Distanz.

Grenzen schaffen Orientierung.

Sie machen Erwartungen transparent. Sie geben Sicherheit. Und sie zeigen, dass Verantwortung nicht bedeutet, sich selbst aufzugeben.

Menschen folgen keiner Stellenbeschreibung.

Ein weiterer Gedanke aus dem Interview ließ mich nicht los.

Jürgen Klopp sprach davon, Menschen verbinden zu wollen.

Ich glaube, genau darin liegt die eigentliche Aufgabe jeder Führungskraft.

Menschen arbeiten nicht dauerhaft engagiert, weil irgendwo ein Organigramm hängt. Sie engagieren sich auch nicht wegen einer Stellenbeschreibung oder eines Bonusprogramms.

Sie engagieren sich, wenn sie Vertrauen haben.

Wenn sie wissen, woran sie sind.

Wenn Entscheidungen nachvollziehbar sind.

Und wenn sie spüren, dass das Verhalten ihrer Führungskraft berechenbar ist.

Vertrauen entsteht nicht durch große Worte.

Vertrauen entsteht durch konsequentes Verhalten.

Jeden einzelnen Tag.

Meine wichtigste Erkenntnis

Wenn ich auf dieses Interview zurückblicke, bleibt bei mir kein taktischer Gedanke hängen. Keine Diskussion über Fußball. Keine Analyse möglicher Gegner.

Was bleibt, ist die Erinnerung an einen Menschen, der innerhalb kürzester Zeit deutlich gemacht hat, wofür er steht.

Genau das wünsche ich mir auch für Unternehmer und Führungskräfte.

Nicht, dass sie perfekt sind.

Nicht, dass sie jede Antwort kennen.

Nicht einmal, dass sie jedem gefallen.

Aber dass ihre Mitarbeitenden einen Satz über sie sagen können:

„Ich weiß, woran ich bei meiner Führungskraft bin.“

Für mich ist das die Grundlage jeder erfolgreichen Führung.

Methoden kann man lernen. Gesprächstechniken trainieren. Führungsinstrumente einführen. All das ist wichtig.

Doch ohne Haltung bleiben sie Werkzeuge ohne Wirkung.

Deshalb endet dieser Blog mit einem Satz, den ich in meinen Trainings immer wieder ausspreche und der regelmäßig für nachdenkliche Gesichter sorgt:

Mitarbeiter kündigen selten wegen einer Strategie. Sie kündigen, weil sie irgendwann nicht mehr wissen, wofür ihre Führungskraft eigentlich steht.

Vielleicht ist genau das die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft.

Nicht immer die richtigen Antworten zu haben.

Sondern jeden Tag so zu handeln, dass andere Orientierung finden.

 

Bevor Sie den nächsten Jour fixe vorbereiten oder das nächste Mitarbeitergespräch führen, nehmen Sie sich fünf Minuten Zeit und beantworten Sie sich ehrlich diese Fragen:

• Wissen meine Mitarbeitenden wirklich, wofür ich als Führungskraft stehe?
• Übernehme ich Verantwortung – oder suche ich zuerst nach Erklärungen?
• Entwickle ich Menschen oder mache ich sie von mir abhängig?
• Lebe ich Ownership vor oder fordere ich es nur von anderen ein?
• Würde mein Team mich mit drei Begriffen beschreiben, die auch ich selbst wählen würde?

Wenn Sie bei einer oder mehreren Fragen ins Nachdenken gekommen sind, dann hat dieser Blog seinen Zweck erfüllt.

Denn gute Führung beginnt selten mit einer neuen Methode.

Sie beginnt meistens mit einer ehrlichen Reflexion. Und dafür stehe ich gerne zum Austausch bereit.

Dieses Jahr war kein leichtes Jahr.

Aber es war eines, das Klarheit gebracht hat.

Ich habe Entscheidungen getroffen, die mir nicht leichtgefallen sind, die mich gefordert haben und die mir gleichzeitig sehr deutlich gezeigt haben, wofür ich stehe. In diesem persönlichen Jahresrückblick teile ich Gedanken, Erfahrungen und Erkenntnisse aus meiner Arbeit als Unternehmer und Coach – über Führung, Verantwortung und darüber, warum Klarheit oft dort entsteht, wo man bereit ist, ehrlich hinzuschauen.

 

Jahresrückblick Potenzialwerkstatt – ein Jahr der Klarheit, der Entscheidung und des inneren Wachstums

Wenn ich auf dieses Jahr zurückblicke, dann denke ich weniger in Projekten, Umsätzen oder Meilensteinen. Ich denke in Momenten. In Gesprächen, die länger gedauert haben als geplant. In Entscheidungen, die nicht aus dem Bauch heraus getroffen wurden, sondern aus einer Haltung heraus, die sich über Jahre entwickelt hat. Und ich denke an Phasen, die nicht leicht waren, die aber rückblickend genau richtig waren.

Dieses Jahr hat mir einmal mehr gezeigt, dass Entwicklung selten laut passiert. Sie zeigt sich leise, oft erst im Nachhinein, manchmal erst dann, wenn man bereit ist, ehrlich hinzuschauen und Dinge nicht mehr schönzureden.

Ich habe mit vielen Unternehmern und Führungskräften gearbeitet, die nach außen stabil wirkten und innerlich gemerkt haben, dass sich etwas verschoben hat. Rollen passten nicht mehr sauber. Verantwortung wurde getragen, aber nicht mehr bewusst gestaltet. Entscheidungen wurden getroffen, aber nicht mehr mit Klarheit. Genau dort setze ich an. Nicht mit schnellen Lösungen, sondern mit Raum für Reflexion, Einordnung und echte Orientierung.

Gleichzeitig war dieses Jahr auch für mich persönlich ein Jahr der Zumutung. Und ich meine das im besten Sinne. Ich habe eine Zusammenarbeit beendet, die über viele Jahre Bestand hatte, erfolgreich war und wirtschaftlich eine große Rolle gespielt hat. Ein Auftraggeber, der einen erheblichen Teil meines Umsatzes ausgemacht hat und mit dem viel Gemeinsames entstanden ist. Diese Entscheidung ist mir nicht leichtgefallen. Im Gegenteil. Sie hat mich über Wochen beschäftigt, emotional gefordert und mir stellenweise den Schlaf geraubt.

Der Grund war kein Konflikt im klassischen Sinne. Es war vielmehr die Erkenntnis, dass sich die Herangehensweise, die Erwartungen und die Art der Zusammenarbeit zunehmend von dem entfernt haben, wofür ich stehe. Meine Werte, mein Verständnis von Entwicklung, von echter Begleitung und von respektvoller Zusammenarbeit waren nicht mehr deckungsgleich. Und irgendwann kommt der Punkt, an dem man sich entscheiden muss, ob man weiter funktioniert oder ob man Haltung zeigt.

Diese Entscheidung hat Kraft gekostet. Und sie hat mir gleichzeitig sehr klar vor Augen geführt, wie wichtig die strategische Ausrichtung ist, die ich vor Jahren bewusst eingeschlagen habe. Keine Abhängigkeit von einem einzelnen Auftraggeber. Kein Klumpenrisiko, das im Zweifel die eigene Existenz bedroht. Heute trägt mich genau diese langfristige Strategie. Kein Kunde macht mehr als dreißig Prozent meines Jahresumsatzes aus. Diese Unabhängigkeit gibt mir nicht nur wirtschaftliche Stabilität, sondern vor allem innere Freiheit in meinen Entscheidungen.

Und vielleicht ist genau das die überraschendste Erkenntnis dieses Jahres: Während überall von Rezession, Zurückhaltung und Schlechtwetterprognosen gesprochen wird, wird 2025 für mich das umsatzstärkste Jahr meiner bisherigen Selbstständigkeit. Nicht, weil ich lauter geworden bin. Nicht, weil ich mich verbogen habe. Sondern weil Klarheit wirkt. Weil Haltung Vertrauen schafft. Und weil viele Unternehmen genau jetzt spüren, dass sie mehr brauchen als Konzepte und Maßnahmen.

Die Potenzialwerkstatt ist in diesem Jahr noch klarer geworden in dem, was sie ist und was sie bewusst nicht ist. Kein Methodenkoffer. Kein Trainingsanbieter von der Stange. Sondern ein Ort für ehrliche Entwicklung, für klare Gespräche und für Führung, die nicht auf Lautstärke, sondern auf Wirkung setzt. Ich arbeite mit Menschen, die Verantwortung tragen und bereit sind, sich selbst dabei nicht auszuklammern.

Dieses Jahr hat mich darin bestätigt, dass gute Führung Zeit braucht, Tiefe braucht und manchmal auch Mut, Dinge zu beenden, um Platz für Neues zu schaffen. Es hat mir gezeigt, dass wirtschaftlicher Erfolg und wertebasierte Entscheidungen kein Widerspruch sind, sondern sich gegenseitig stärken können, wenn man bereit ist, konsequent zu sein.

Ich gehe aus diesem Jahr mit Dankbarkeit. Für Vertrauen. Für Offenheit. Für Prozesse, die nicht immer bequem waren, aber ehrlich. Und mit einer großen Ruhe, die daraus entsteht, wenn man weiß, dass der eingeschlagene Weg trägt.

Wenn du beim Lesen gemerkt hast, dass dich ähnliche Fragen beschäftigen oder dass du an einem Punkt stehst, an dem Entscheidungen anstehen, die nicht nur wirtschaftlich, sondern auch menschlich tragfähig sein sollen, dann lohnt sich oft ein Gespräch. Nicht, um schnelle Antworten zu bekommen, sondern um Klarheit zu gewinnen.

Ein erfolgreiches gesundes und harmonisches 2026.

Dieter Schnaubelt und das Team der Potenzialwerkstatt