Blog für Führungskräfte – werteorientiert führen – Kompetenzen erweitern und Mitarbeiter begeistern.

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Mitarbeiterbindung ist kein HR-Thema

sondern Chefsache

Kaum ein Thema wird im Mittelstand derzeit so häufig diskutiert wie Mitarbeiterbindung. Fachkräftemangel, steigende Wechselbereitschaft und der spürbare Wunsch vieler Menschen nach Sinn, Stabilität und Wertschätzung haben dazu geführt, dass Unternehmen intensiv nach Lösungen suchen. Oft landen diese Fragen sehr schnell im Personalbereich, werden mit Programmen, Benefits oder neuen Formaten beantwortet und dennoch bleibt bei vielen Unternehmern das Gefühl, dass all das nicht wirklich greift.

Dieses Gefühl täuscht nicht.

Mitarbeiterbindung lässt sich nicht delegieren. Sie entsteht nicht durch Maßnahmen, sondern durch Haltung. Und sie ist deshalb keine klassische HR-Aufgabe, sondern eine Führungsaufgabe. Genauer gesagt eine Aufgabe derjenigen, die Verantwortung tragen, Entscheidungen treffen und Kultur vorleben.

Warum viele Maßnahmen ins Leere laufen

In vielen Unternehmen wird derzeit viel getan. Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Regelungen, Gesundheitsangebote oder moderne Arbeitsumgebungen. All das kann sinnvoll sein und im Alltag entlasten. Doch gleichzeitig erleben Unternehmer, dass trotz dieser Angebote Menschen innerlich auf Abstand gehen, Verantwortung meiden oder das Unternehmen verlassen.

Der Grund dafür liegt selten im fehlenden Angebot, sondern im Erleben des Arbeitsalltags. Mitarbeiter bleiben nicht, weil es Obstkörbe oder Benefits gibt. Sie bleiben, wenn sie sich gesehen fühlen, ernst genommen werden und das Gefühl haben, mit ihrem Beitrag wirksam zu sein.

Bindung entsteht nicht durch Konzepte, sondern durch Beziehung.

Mitarbeiter kündigen selten dem Unternehmen

In Gesprächen mit Mitarbeitern zeigt sich immer wieder ein ähnliches Bild. Die Entscheidung zu gehen entsteht selten aus einem einzelnen Ereignis heraus. Sie reift über längere Zeit. Oft still, manchmal unbemerkt. Und sie hat fast immer mit Führung zu tun.

Nicht mit böser Absicht, sondern mit fehlender Klarheit, unausgesprochenen Erwartungen und mangelnder Beziehung. Mitarbeiter kündigen selten dem Unternehmen. Sie kündigen Situationen. Führung. Umgang. Atmosphäre.

Wer sich nicht gehört fühlt, zieht sich zurück.

Wer dauerhaft übergangen wird, verliert Bindung.

Wer keinen Sinn in seiner Arbeit erkennt, sucht ihn woanders.

Die Rolle der Führung in der Mitarbeiterbindung

 

Führung prägt den Arbeitsalltag stärker als jede Maßnahme. Führung bestimmt, wie Gespräche geführt werden, wie Entscheidungen erklärt werden und wie mit Fehlern, Konflikten oder Unsicherheiten umgegangen wird. Führung entscheidet darüber, ob Menschen Vertrauen entwickeln oder sich absichern.

Gerade im Mittelstand ist diese Wirkung besonders stark. Die Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist größer, die Beziehung persönlicher, die Auswirkungen direkter spürbar. Ein respektvoll geführtes Gespräch kann motivieren und binden. Ein dauerhaft vermiedenes Gespräch kann Distanz schaffen, die sich kaum noch auflösen lässt.

Mitarbeiterbindung entsteht dort, wo Führung präsent ist. Nicht kontrollierend, sondern zugewandt. Nicht perfekt, sondern ehrlich.

Warum Unternehmer hier eine Schlüsselrolle haben

Unternehmer prägen ihr Unternehmen, ob sie es wollen oder nicht. Mit ihrer Haltung, ihrem Umgang mit Menschen und der Art, wie sie über Verantwortung sprechen. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch Verhalten im Alltag.

Wenn Führungskräfte unter Druck stehen, stehen ihre Teams ebenfalls unter Druck. Wenn Unternehmer keine Zeit für Reflexion haben, fehlt sie im gesamten System. Und wenn Klarheit an der Spitze fehlt, entsteht Unsicherheit in der Organisation.

Mitarbeiterbindung beginnt deshalb immer oben. Nicht im Sinne von Kontrolle, sondern im Sinne von Vorbild und Haltung. Menschen orientieren sich daran, was sie erleben, nicht an dem, was auf Folien steht.

Die leisen Signale mangelnder Bindung

Bindung geht selten plötzlich verloren. Sie erodiert schrittweise. Oft unauffällig, aber konsequent. Mitarbeiter bringen sich weniger ein, vermeiden Verantwortung oder ziehen sich emotional zurück. Gespräche werden sachlicher, Initiative nimmt ab, Engagement wirkt angestrengt.

Diese Signale werden im Alltag häufig übersehen oder falsch interpretiert. Als mangelnde Motivation, als fehlende Leistungsbereitschaft oder als Generationsproblem. In Wirklichkeit sind sie oft ein Ausdruck davon, dass Beziehung und Klarheit verloren gegangen sind.

Wer diese Signale früh erkennt und ernst nimmt, kann gegensteuern. Wer sie ignoriert, verliert wertvolle Menschen.

Was Mitarbeiter wirklich bindet

Mitarbeiterbindung entsteht nicht durch Perfektion. Sie entsteht durch Verlässlichkeit, Klarheit und echte Beziehung. Menschen wollen wissen, woran sie sind. Sie wollen verstehen, warum Entscheidungen getroffen werden. Und sie wollen erleben, dass ihre Arbeit einen Sinn hat und gesehen wird.

Führungskräfte, die präsent sind, zuhören und auch unbequeme Gespräche nicht scheuen, schaffen genau diese Bindung. Nicht, weil sie alles richtig machen, sondern weil sie sich zeigen. Menschlich, klar und ansprechbar.

Bindung ist kein Programm. Sie ist das Ergebnis gelebter Führung.

Meine Haltung zur Mitarbeiterbindung

Für mich ist Mitarbeiterbindung ein Spiegel der Führungskultur. Sie zeigt, wie Verantwortung verstanden wird, wie Beziehung gestaltet wird und wie ehrlich im Unternehmen miteinander umgegangen wird.

Ich arbeite mit Unternehmern und Führungskräften daran, diese Zusammenhänge sichtbar zu machen. Nicht, um Schuld zuzuweisen, sondern um Klarheit zu schaffen. Denn wer versteht, wie Bindung entsteht, kann bewusst gestalten, statt nur zu reagieren.

Mitarbeiterbindung ist kein zusätzliches Projekt. Sie ist das Ergebnis einer Haltung, die Menschen ernst nimmt und Führung als Beziehungsarbeit versteht.

Mitarbeiter bleiben, wenn Führung trägt

Mitarbeiter gehen nicht, weil alles perfekt sein muss. Sie gehen, wenn sie innerlich keinen Platz mehr finden. Wenn Beziehung fehlt, Klarheit ausbleibt und Führung sich nur noch organisatorisch anfühlt.

Wer bereit ist, Führung wieder als persönliche Aufgabe zu begreifen, schafft die Grundlage für echte Bindung. Nicht kurzfristig, sondern nachhaltig. Nicht laut, sondern wirksam.

Wenn Sie spüren, dass Mitarbeiterbindung in Ihrem Unternehmen mehr braucht als Maßnahmen und Programme, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf Führung, Haltung und Beziehung.

Nicht, um Schuldige zu suchen.

Sondern um Klarheit zu gewinnen.

👉 Gerne begleite ich Sie dabei im persönlichen Gespräch.

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Führungsspanne

Wie viel Prozent Führung braucht ein Mitarbeiter?

Heute Morgen saß ich in einem Akquisegespräch mit der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens. Es ging um Entwicklung, um Performance, um Verantwortung. Mitten im Gespräch kam eine scheinbar einfache Frage auf den Tisch:

„Wie viel Prozent ihrer Zeit sollte eine Führungskraft eigentlich für Führung aufwenden?“

Noch konkreter wurde nachgehakt:

„Wie viel Prozent pro Mitarbeiter?“

Eine der Führungskräfte antwortete nach kurzem Überlegen: „15 Prozent pro Mitarbeiter.“
Auf meine Rückfrage ergänzte er: „Ich habe 19 Mitarbeitende.“

Rechnen wir das kurz durch. 15 Prozent von 100 Prozent Arbeitszeit – multipliziert mit 19 Mitarbeitenden. Das ergibt 285 Prozent. Selbst mit mathematischer Kreativität wird klar: Dieses Modell funktioniert nicht. Und genau hier beginnt die eigentliche Diskussion.

Der Denkfehler hinter der Prozentfrage

Die Frage nach Prozenten ist verständlich. Sie vermittelt Struktur, Planbarkeit und Steuerbarkeit. Doch sie enthält bereits einen Denkfehler: Führung ist keine additive Rechenoperation pro Kopf. Führung ist nicht 15 Prozent je Mitarbeiter, sondern ein Zusammenspiel aus individueller Begleitung, Teamführung, strategischer Ausrichtung, Kommunikation und Selbstführung. Wer versucht, Führung rein proportional zur Mitarbeiterzahl zu berechnen, übersieht die qualitativen Unterschiede zwischen Rollen, Erfahrungsständen und Organisationsstrukturen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht:

Wie viel Prozent pro Mitarbeiter?

Sondern:

Welche Art von Führung braucht mein System – und wie intensiv?

Kleine Unternehmen: Nähe ersetzt keine Führungszeit

In kleinen Unternehmen mit 5 bis 15 Mitarbeitenden ist die Führungsspanne meist überschaubar. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer arbeiten operativ stark mit, sind nah am Tagesgeschäft und im direkten Austausch mit ihren Teams.
Hier entsteht oft die Illusion, dass Führung „nebenbei“ passiert. Man sieht sich täglich, spricht regelmäßig, Entscheidungen werden informell getroffen. Doch Nähe ersetzt keine strukturierte Führung.

Gerade in kleineren Organisationen braucht es bewusst geplante Führungszeit für:

  • Zielklarheit und Priorisierung
  • Feedback und Entwicklungsgespräche
  • Rollenklärung
  • Konfliktbearbeitung
  • Zukunftsorientierung

Realistisch betrachtet sollten Führungskräfte in kleinen Unternehmen mindestens 30–50 Prozent ihrer Zeit in Führungsarbeit investieren, insbesondere wenn Wachstum, Veränderung oder strategische Neuausrichtung anstehen. Wer unter 20 Prozent bleibt, führt meist reaktiv statt gestaltend.

Mittelstand: Führung wird zur Kernaufgabe

Im klassischen Mittelstand mit 20 bis 100 Mitarbeitenden verschiebt sich die Dynamik deutlich. Hier entstehen Hierarchieebenen, Teamstrukturen und Spezialisierungen. Führung wird komplexer, weil Abstimmung und Koordination zunehmen.  Eine Führungskraft mit 10 bis 20 direkten Mitarbeitenden kann nicht 15 Prozent pro Person investieren – das ist strukturell unmöglich. Stattdessen muss sie zwischen drei Ebenen unterscheiden:

  1. Individuelle Führung (1:1-Gespräche, Entwicklung, Feedback)

  2. Teamführung (Meetings, Zielabstimmung, Kulturarbeit)

  3. Strategische Führung (Planung, Organisation, Prozessgestaltung)

In dieser Konstellation liegt ein sinnvoller Richtwert bei 40–60 Prozent Führungsanteil, wenn die Rolle wirklich als Führungsrolle definiert ist.

Führung nebenbei – etwa mit 20 Prozent Gesamtanteil – führt in dieser Größenordnung fast zwangsläufig zu Überlastung, Konflikten und Intransparenz.

Große Organisationen: Führung wird Systemarbeit

In größeren Unternehmen oder Konzernstrukturen mit mehreren Ebenen verändert sich die Führungslogik erneut. Hier führen Führungskräfte häufig andere Führungskräfte. Der direkte Anteil individueller Gespräche pro Mitarbeiter sinkt, während strategische Abstimmung, Bereichskoordination und kulturelle Steuerung an Bedeutung gewinnen.
Prozentual kann der Führungsanteil hier bei 60–80 Prozent liegen – allerdings verteilt auf andere Schwerpunkte. Die operative Mitarbeit tritt zunehmend in den Hintergrund.

Entscheidend ist nicht die Prozentzahl – sondern die Führungsreife

Die reine Mitarbeiterzahl ist jedoch nur ein Faktor. Ebenso relevant sind:

  • Reifegrad des Teams
  • Qualifikationsniveau
  • Eigenverantwortung
  • Veränderungsdynamik
  • Marktdruck
  • Konflikthäufigkeit

Ein eingespieltes, erfahrenes Team benötigt weniger operative Begleitung als ein neu zusammengesetztes oder wachsendes Team. Ein Unternehmen in stabilen Märkten braucht weniger intensive Steuerung als eines im Transformationsprozess. Die richtige Führungszeit ist also keine fixe Kennzahl, sondern eine strategische Entscheidung.

Ein pragmatischer Orientierungsrahmen

Statt „15 Prozent pro Mitarbeiter“ empfehle ich folgende Denkweise:

  1. Definieren Sie  klar, ob Ihre Rolle primär Führung oder Facharbeit ist.

    Wenn Sie offiziell Führungskraft sind, sollten mindestens 40 Prozent Ihrer Zeit echte Führungsarbeit sein.

  2. Planen Sie strukturierte Führungsformate ein.

    Regelmäßige 1:1-Gespräche (z. B. 60 Minuten pro Monat pro Mitarbeiter), Teammeetings, Strategierunden.

  3. Unterscheiden Sie  zwischen Steuerung und Entwicklung.

    Führung ist mehr als Aufgabenverteilung. Entwicklung braucht Raum.

  4. Überprüfen Sie Ihre tatsächliche Zeitverwendung.

    Viele Führungskräfte überschätzen ihren Führungsanteil massiv.

Eine ehrliche Selbstreflexion

Wenn eine Führungskraft mit 19 Mitarbeitenden glaubt, sie könne 15 Prozent pro Person investieren, zeigt das weniger ein Rechenproblem als ein Rollenproblem. Oft liegt der Kern woanders:

Führung ist nicht klar priorisiert. Operative Aufgaben dominieren. Delegation ist unzureichend. Selbstführung ist nicht stabil genug.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht:

Wie viel Prozent sollte ich investieren?

Sondern:

Wie viel Führung braucht mein System aktuell  und bin ich bereit, dafür Raum zu schaffen?

Meine Empfehlung

Wer es konkret für sich klären möchte, sollte drei Schritte gehen:

  1. Eine ehrliche Zeitanalyse der letzten vier Wochen durchführen.

  2. Die strategischen Anforderungen der nächsten zwölf Monate betrachten.

  3. Den Reifegrad des eigenen Teams realistisch einschätzen.

Auf dieser Basis lässt sich eine bewusste Entscheidung treffen, ob 30, 50 oder 70 Prozent Führungsanteil notwendig sind.

Denn eines ist sicher:

Führung passiert nicht automatisch.

Und sie passiert auch nicht in Prozent sondern in Qualität, Klarheit und Präsenz.

Vielleicht ist die wichtigste Erkenntnis aus diesem Gespräch heute Morgen nicht die mathematische Unmöglichkeit von 285 Prozent, sondern die Einladung, Führung endlich als das zu behandeln, was sie ist: eine eigenständige, anspruchsvolle Kernaufgabe.

Wenn Sie sich gerade fragen, wie viel Führungszeit Sie tatsächlich investieren dann ist das kein Zufall.

Die meisten Führungskräfte überschätzen ihren Führungsanteil deutlich. Gleichzeitig unterschätzen sie die Wirkung, die echte, bewusste Führungszeit auf Leistung, Motivation und Klarheit hat. Wenn Sie möchten, analysieren wir gemeinsam in einem kompakten 30-minütigen Strategiegespräch:

  • Wie Ihre aktuelle Zeitverteilung tatsächlich aussieht
  • Wo Führungszeit verloren geht
  • Wie Sie Führung systematisch priorisieren können
  • Und welcher Führungsanteil in Ihrer aktuellen Unternehmensphase sinnvoll ist

Schreiben Sie mir eine kurze Nachricht oder vereinbaren Sie direkt einen Termin.

5 häufige Fehler, die Führungskräfte bei Personalgesprächen machen – und wie man sie vermeidet

Die Kunst, gute Mitarbeitergespräche zu führen

Personalgespräche sind ein zentraler Bestandteil der Führungsrolle. Sie bieten die Möglichkeit, Mitarbeitende zu unterstützen, ihnen Feedback zu geben und ihre Entwicklung voranzutreiben. Doch leider begehen viele Führungskräfte Fehler in diesen Gesprächen. Diese Fehler können sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken und auch die Leistung der Mitarbeitenden beeinträchtigen.

Personalgespräche sind wichtig, weil sie dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeitenden bleiben. Es ist für Abteilungsleitende,  Führungskräfte, Geschäftsführende oder andere Personen in leitender Funktion wichtig, eine gute Feedbackkultur zu pflegen. Das Personalgespräch ist eines dieser Mittel. Hier stellen Sie die Weichen für die kommenden Monate und Jahre.

  • Wo wollen Sie mit dem Unternehmen bzw. der Abteilung hin? 
  • Was wünschen Sie sich von Ihren Mitarbeitenden?
  • Welche Wünsche haben Ihre Mitarbeitenden? 

Diese und weitere Punkte werden in diesen Gesprächen thematisiert. Deshalb ist es ein absolutes Muss, gute Mitarbeiter- bzw. Personalgespräche zu führen.

In diesem Blog-Artikel werde ich fünf häufige Fehler aufzeigen und wie Sie sie vermeiden können. Vielleicht sind Sie gerade in eine Führungsposition aufgestiegen, oder Sie sind bereits ein erfahrener Manager. Dieser Artikel wird Ihnen dabei helfen, Ihre Personalgespräche effektiver zu gestalten und dafür zu sorgen, dass sie positiver verlaufen.

Personalgespräche erfordern besondere Aufmerksamkeit. Es ist entscheidend, die richtigen Fragen zu stellen. Aktives Zuhören ist ebenso wichtig. Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre. Lassen Sie uns gemeinsam die Dos und Don’ts von Personalgesprächen entdecken und Ihre Fähigkeiten als Führungskraft stärken.

Kennen Sie die 5 häufigsten Fehler, die Führungskräfte bei Personalgesprächen machen? Lassen Sie uns diese gemeinsam anschauen – und wie man sie vermeidet!

Fehler #1: Unvorbereitet in das Personalgespräch gehen

Ein häufiger Fehler, den Führungskräfte bei Personalgesprächen machen, ist nicht ausreichend vorbereitet zu sein. Sie gehen oft unvorbereitet in das Gespräch. Sie haben keine klare Vorstellung davon, was sie erreichen möchten. Auch wissen sie nicht, welche Fragen sie stellen sollten. Die Folge: Das Gespräch verläuft unstrukturiert und wichtige Themen werden nicht angesprochen.

Personalgespräche sind wichtige Kommunikationsmomente, um Mitarbeiter zu motivieren, Feedback zu geben und Ziele zu vereinbaren. Eine unzureichende Vorbereitung führt dazu, dass wichtige Punkte vergessen werden oder dass das Gespräch nicht strukturiert verläuft.

Mein Tipp: Bereiten Sie sich vor, damit das Personalgespräch effektiv wird

Um dieses Problem zu vermeiden, ist es wichtig, sich vor dem Gespräch ausreichend Zeit für die Vorbereitung zu nehmen. Hier sind einige Tipps, wie Sie sich effektiv auf ein Personalgespräch vorbereiten:

Definieren Sie das Ziel des Gesprächs

Überlegen Sie sich im Vorhinein, welche Themen Sie ansprechen möchten und welche Ziele Sie für das Gespräch haben. Bereiten Sie gezielte Fragen vor, um auf bestimmte Punkte einzugehen. Sie zeigen dem Mitarbeiter, dass Sie sein Anliegen ernst nehmen, indem Sie sich gut vorbereiten. Sie signalisieren Interesse an seiner Weiterentwicklung. Es ermöglicht Ihnen, das Gespräch effektiver zu gestalten und konkrete Lösungen zu erarbeiten.

Überlegen Sie sich im Voraus, was Sie mit dem Gespräch erreichen möchten. Möchten Sie beispielsweise Feedback geben, Ziele setzen oder Probleme klären? Indem Sie das Ziel des Gesprächs klar definieren, fokussieren Sie sich darauf und steuern gezielt das Gespräch.

Sammeln Sie relevante Informationen

Informieren Sie sich vor dem Gespräch über die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters. Lesen Sie den letzten Leistungsbericht. Schauen Sie sich die Feedbacks an. So bekommen Sie einen Überblick über die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Notieren Sie sich konkrete Beispiele, die Sie im Gespräch ansprechen möchten.

Planen Sie die Gesprächsstruktur

Überlegen Sie sich im Voraus, wie Sie das Gespräch strukturieren möchten. Welche Themen sollen angesprochen werden und in welcher Reihenfolge? Legen Sie fest, wie viel Zeit Sie für jedes Thema einplanen möchten. Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Punkte angesprochen werden.

Stellen Sie sich auf jeden Mitarbeiter individuell ein

Aus den Alltagserfahrungen und bisherigen Mitarbeitergesprächen können Sie sicherlich die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter einschätzen. Dazu sollten Sie sich auch auf Unerwartetes einstellen. Bereiten Sie möglichst drei verschiedene Möglichkeiten vor, damit Sie besser vorbereitet sind und frei agieren können.

Fehler #2: Fehlende Kommunikation und klare Zielsetzungen

Die fehlende Kommunikation von klaren Zielsetzungen und Erwartungen erlebt man oft. Führungskräfte gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter automatisch wissen, was von ihnen erwartet wird. Doch das ist ein Trugschluss.

Mein Tipp: Kommunizieren Sie Erwartungen klar

Es ist wichtig, klare Erwartungen zu kommunizieren. Deshalb sollte Sie als Führungskraft die Ziele und Erwartungen genau definieren. Dies muss vor dem Gespräch geschehen.

  • Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? 
  • Welche Leistungen werden erwartet? 
  • Welche Verhaltensweisen sind wichtig? 

Es ist ratsam, diese Punkte vor dem Gespräch schriftlich festzuhalten. So können sie während des Gesprächs klar und deutlich kommuniziert werden.

Während des Personalgesprächs ist es dann wichtig, diese Ziele und Erwartungen offen anzusprechen. Dabei sollte die Führungskraft auf eine klare und präzise Kommunikation achten. 

Kommunizieren Sie klar und gestalten Sie einen Dialog

Vermeiden Sie vage Formulierungen wie: „Du solltest dich verbessern“ oder „Du solltest mehr Engagement zeigen“. Stattdessen sollten Sie konkrete Beispiele geben und die gewünschten Verhaltensweisen genau beschreiben. 

Zum Beispiel könnten Sie sagen: „Es wäre wünschenswert, wenn du in Zukunft pünktlicher zu den Meetings kommst“ oder „Ich erwarte, dass du deine Aufgaben bis zum vereinbarten Termin erledigst“.

Darüber hinaus ist es wichtig, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Fragen zu stellen und ihre eigene Sichtweise darzulegen. Nur so kann ein offener Dialog entstehen und Missverständnisse vermieden werden. Gleichzeitig sollten Sie als Führungskraft darauf achten, dass das Gespräch nicht ausufert und vom eigentlichen Thema abweicht.

Zusammenfassend ist klar: Klare Kommunikation ist entscheidend. Das Setzen von eindeutigen Zielen und Erwartungen ist ebenso essenziell. Beides bildet die Grundlage für erfolgreiche Personalgespräche. Nur so können Missverständnisse vermieden werden und die Mitarbeiter wissen genau, was von ihnen erwartet wird.

Fehler #3: Unzureichendes Zuhören und Verständnis

Ein weiterer häufiger Fehler von Führungskräften bei Personalgesprächen ist unzureichendes Zuhören. Sie verstehen oft die Anliegen der Mitarbeiter nicht genug. Aktives Zuhören ist ein entscheidender Bestandteil erfolgreicher Kommunikation und spielt eine wichtige Rolle in Personalgesprächen.

Denn oft dominieren Führungskräfte das Gespräch und geben den Mitarbeitenden nicht ausreichend Raum zur Selbstreflexion. Personalgespräche bieten die Möglichkeit, die Ziele, Bedürfnisse und Herausforderungen der Mitarbeitenden zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.

Mein Tipp: Die Bedeutung von aktivem Zuhören

Dominieren Sie nicht das Gespräch. Hören Sie aktiv zu und stellen Sie offene Fragen. Dadurch geben Sie den Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Gedanken und Ideen einzubringen. Es ist wichtig, den Mitarbeitern zu signalisieren, dass ihre Meinung geschätzt wird. Sie sollen sich aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds beteiligen. Eine offene und dialogorientierte Kommunikation ist essenziell, um das Vertrauen der Mitarbeitenden gewinnen. So stärken Sie deren Motivation und tragen zu einer positiven und produktiven Arbeitsatmosphäre bei.

Aktives Zuhören bedeutet, dass die Führungskraft aktiv und nicht passiv zuhört. Sie konzentriert sich voll auf den Mitarbeiter und schenkt ihm ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Vermeiden Sie Ablenkungen, indem Sie weder Handy noch Laptop zu benutzen. Es ist wichtig, Blickkontakt zu halten. Zudem spielen nonverbale Signale eine Rolle, wie zum Beispiel Nicken. Auch das Spiegeln der Körperhaltung des Mitarbeiters ist ein Aspekt des aktiven Zuhörens.

Es ist wichtig, dem Mitarbeiter zu zeigen, dass seine Anliegen ernst genommen werden. Machen Sie deutlich, das Sie das Anliegen ernst nehmen. Wiederholen Sie das Gesagte, fassen Sie zusammen und stellen Sie Verständnisfragen.

So kommt es zu einer konstruktiven Lösung. Dies stärkt das Vertrauen und die Motivation des Mitarbeiters. Aktives Zuhören gibt dem Mitarbeiter das Gefühl, gehört und verstanden zu werden. Zudem ermöglicht es der Führungskraft, wichtige Informationen zu erhalten. Sie als Führungskraft können die Situation besser einschätzen.

Fehler #4: Mangelhaftes Feedback und fehlende konstruktive Kritik

In Personalgesprächen ist es entscheidend, Feedback und konstruktive Kritik auf eine effektive und professionelle Art und Weise zu geben. Doch leider machen viele Führungskräfte den Fehler, in diesem Bereich mangelhaft zu agieren.

Mein Tipp: Wie Sie effektiv Feedback geben und konstruktive Kritik üben

  1. Ein häufiger Fehler ist es, Feedback oberflächlich oder gar nicht zu geben. Feedback ist ein wichtiges Instrument. Es dient dazu, Mitarbeitern Rückmeldung über ihre Leistung zu geben. Außerdem bietet es ihnen die Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Führen Sie regelmäßig Feedbackgespräche und sprechen Sie sowohl positive als auch negative Aspekte an. Dabei ist es wichtig, konkret zu sein und Beispiele anzuführen, um das Feedback verständlich und nachvollziehbar zu machen.
  1. Geben Sie Feedback nicht einseitig und nur von oben nach unten. Führungskräfte sollten offen für Feedback von ihren Mitarbeitenden sein. Dies fördert eine offene Kommunikationskultur und ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, Feedback zu geben und seien Sie bereit, dieses ernsthaft anzunehmen.
  1. Es bringt nichts, Feedback und Kritik auf eine destruktive oder respektlose Art und Weise zu äußern. Kritik sollte immer konstruktiv sein und auf Verbesserung abzielen. Jeder, der andere anleitet, muss darauf achten, wie Kritik geäußert wird. Sie sollen deutlich und ohne komplizierte Worte sagen, was nicht gut ist. Und auch, wie es besser gemacht werden kann. Mit konstruktivem Feedback kann etwas verändert werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass mangelhaftes Feedback und konstruktive Kritik ein häufiger Fehler bei Personalgesprächen ist. Machen Sie sich bewusst, dass Feedback ein wichtiges Instrument zur Mitarbeiterentwicklung ist. Führen Sie daher regelmäßig Feedbackgespräche.

Fehler #5: Fehlendes Nacharbeiten des Gesprächs und Weiterentwicklung

Nach einem kritischen Personalgespräch ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Zeit für eine Nachbesprechung und kontinuierliches Coaching einplanen. Oftmals wird dieser Schritt jedoch vernachlässigt oder nicht ausreichend beachtet. Das kann zu großen Problemen führen und den Erfolg des Personalgesprächs gefährden.

Mein Tipp: Warum eine Nachbesprechung und kontinuierliches Coaching wichtig ist

Eine Nachbesprechung bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Eindrücke und Gefühle nach dem Gespräch zu teilen. Es ist wichtig, dass sie sich gehört und verstanden fühlen. Führungskräfte sollten daher aktiv zuhören, Rückfragen stellen und eine offene Gesprächsatmosphäre schaffen. Durch diese Nachbesprechung können mögliche Missverständnisse oder Unklarheiten geklärt werden und es entsteht Raum für konstruktives Feedback.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden unterstützen. Zum Beispiel, indem Sie nach dem Personalgespräch kontinuierlich zur Seite stehen und ihnen bei ihrer Weiterentwicklung helfen. Dazu gehört beispielsweise regelmäßiges Coaching, in dem gemeinsame Ziele definiert und Strategien erarbeitet werden. Durch eine kontinuierliche Begleitung können Hindernisse frühzeitig erkannt und Lösungen gefunden werden. Dies stärkt die Mitarbeiterbindung und fördert die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeiter.

Ein weiterer Vorteil einer Nachbetreuung und kontinuierlichen Weiterentwicklung ist, dass Führungskräfte dadurch den Erfolg des Personalgesprächs langfristig sichern können. Sie können ihren Mitarbeitern die nötige Unterstützung bieten. Dadurch stellen sie sicher, dass die besprochenen Ziele erreicht werden. Zudem werden durch diese Unterstützung die gewünschten Veränderungen tatsächlich umgesetzt. Das Ergebnis: Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Führungskraft und die Effektivität des gesamten Teams wird gesteigert.

Dieter Schnaubelt – Ihr Coach für Führungskräfte in Unternehmen

Ein erfolgreicher Führungsstil basiert auf effektiver Kommunikation und angemessener Vorbereitung. Personalgespräche sind wichtige Momente, um Mitarbeiter zu motivieren, Feedback zu geben und Ziele zu vereinbaren. Doch allzu oft scheitern Führungskräfte an mangelnder Vorbereitung.

Als erfahrener Coach unterstütze ich Sie dabei, Ihre Personalgespräche optimal vorzubereiten. Gemeinsam analysieren wir Ihre Ziele und entwickeln eine strukturierte Vorgehensweise. Wir erarbeiten gezielte Fragen, um auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter einzugehen.

Durch eine umfassende Vorbereitung zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen wichtig sind. Sie schaffen eine wertschätzende Atmosphäre und motivieren Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen.

Investieren Sie in Ihre Führungskompetenzen und steigern Sie die Effektivität Ihrer Personalgespräche. Nehmen Sie Kontakt  auf und lassen Sie sich von einem erfahrenen Coach unterstützen. Gemeinsam erreichen wir Ihre Ziele.

Mein Fazit: Arbeiten Sie daran, gute Personalgespräche zu führen

Abschließend möchte ich nochmals betonen, dass Personalgespräche eine wichtige Rolle in der Führung von Mitarbeitern spielen. Indem Sie die häufigsten Fehler vermeiden, können Sie Ihr Team besser unterstützen und weiterentwickeln. Achten Sie auf klare Kommunikation. Lassen Sie Raum für Feedback. Stellen Sie sicher, dass die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt werden. Beachten Sie auch deren Ziele.

Und schließlich vergessen Sie nicht, dass Fehler unvermeidbar sind. Es geht darum, aus ihnen zu lernen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Indem Sie Ihre Fähigkeiten und Kenntnisse erweitern, tragen Sie dazu bei, eine positive und produktive Arbeitsumgebung für Ihr Team zu schaffen.

Wenn Sie noch mehr über das Thema erfahren möchten, empfehlen wir Ihnen, sich mit einem erfahrenen Coach für Führungskräfte in Verbindung zu setzen. Ein professioneller Coach kann Ihnen dabei helfen, Ihre Fähigkeiten im Umgang mit Personalgesprächen zu verbessern und Ihre Führungsqualitäten weiterzuentwickeln.

Wir hoffen, dass Ihnen dieser Artikel geholfen hat, einige der häufigen Fehler zu erkennen, die Führungskräfte bei Personalgesprächen machen. Probieren Sie die Tipps direkt umzusetzen. Nutzen Sie diese Tipps, damit Ihre Gespräche besser laufen und Sie erreichen, was Sie wollen. Alle profitieren von einer positiven und konstruktiven Gesprächskultur: sowohl Sie als Führungskraft als auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nehmen Sie die Initiative und investieren Sie in Ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Starten Sie noch heute damit, Ihre Personalgespräche auf das nächste Level zu bringen und eine positive Arbeitsumgebung für Ihr Team zu schaffen. Es ist nie zu spät, Ihr volles Führungspotenzial auszuschöpfen!

Investieren Sie in Ihre Führungskompetenz. 

Investieren Sie in sich selbst. 

Gute Führung beginnt mit einem guten Gespräch.

Kontaktieren Sie mich noch heute und profitieren Sie von meinem umfangreichen Erfahrungsschatz als Coach für Führungskräfte. 

Jetzt direkt Kontakt aufnehmen!

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Neujahrsvorsätze – Das neue Jahr kann kommen!

Neujahrsvorsätze – Das neue Jahr kann kommen!

Wie Sie Vorsätze für das neue Jahr umsetzen und Realität werden lassen – ob als Unternehmer, Führungskraft oder einfach für sich selbst.

Für viele Menschen ist der Jahreswechsel die Zeit inne zu halten und sich Gedanken über das kommende Jahr zu machen. Mit dem Jahreswechsel ist die Motivation meist sehr hoch etwas zum Positiven zu verändern oder alte Gewohnheiten abzustreifen. Vorsätze werden gefasst – und doch nicht langfristig umgesetzt.

Gesünder leben, produktiver arbeiten und insgesamt glücklicher sein – motiviert starten wir ins neue Jahr und spätestens nach 3 Monaten haben wir diese Vorsätze vergessen – unser innerer Schweinehund lässt uns in den alten Verhaltensmustern verweilen.

Meist geht der Misserfolg auf verschiedene Ursachen zurück. Das Verheerende an nicht eingehaltenen Vorsätzen ist, dass sich die Konsequenzen nicht direkt zeigen. Im Außen gebrochene Vereinbarungen – also mit anderen Menschen – sind direkt sichtbar und haben Folgen – der unzufriedene Kunde, ein Mitarbeiter kündigt oder ein enttäuschtes Familienmitglied. Im Innen mit uns selbst fällt es nicht auf wenn wir Verträge mit uns nicht einhalten und die Vorsätze „unter den Tisch“ fallen lassen.

Hier einige Tipps für gelungene Vorsätze:

 

# Schritt 1 Beginnen Sie Ihr Erfolgstagebuch zu schreiben

Formulieren Sie Ihre Vorsätze und halten diese schriftlich fest.

Oft verlieren wir unsere Vorsätze aus den Augen, der Alltagsstress, neue Projekte oder veränderte Marktbedingungen lenken uns von unseren eigentlichen Zielen ab. Dabei hilft ein regelmäßig geführtes Tagebuch.

# Schritt 2 Ziele formulieren statt Vorsätze

Der Unterschied zwischen in der Neujahrsnacht getroffenen Vorsätzen und klaren Zielen für ein erfolgreiches Jahr liegt der Prüfbarkeit – vielen ist aus dem Berufskontext die SMART – Formel bekannt. Sie unterstützt mit fünf Kriterien die Zielsetzung:

Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert.

SMART hilft dabei, Ziele so konkret zu formulieren, dass wir uns später nicht fragen müssen, wie sie eigentlich gemeint waren. Je konkreter die Formulierung schon vorgibt, was wir am Ende des Jahres erreicht haben wollen, umso konkreter können wir auch darauf hinarbeiten.

# Schritt 3 Realitätscheck

Meist lassen uns bei guter Stimmung oder in der Euphorie des Jahresstarts getroffene Vorsätze in die Falle unrealistischer Vorsätze tappen. Darum ist es wichtig die gewünschten Ziele auf ihre Umsetzbarkeit zu prüfen. Es geht hier nicht um die mit Anstrengung erreichbaren Ziele, sondern auszuschließen, dass wir nach 3 Monaten feststellen tatsächlich über die vorhandenen Möglichkeiten geplant zu haben.

# Schritt 4 Umsetzung

Nicht einzelne große Schritte bringen uns an unser Ziel, sondern es sind die regelmäßigen kleinen Schritte, die uns helfen  unsere Ziele zu erreichen. Es dauert mindestens 30 Tage um eine Routine zu verinnerlichen. Die Motivation bleibt also eher erhalten, wenn wir mit kleinen Schritte regelmäßig Erfolg haben auf die wir stolz sein können.

# Schritt 5 Gewohnheiten

Sich regelmäßig bewusst machen welche Gewohnheiten man hat – vor allem diejenigen die uns von unserem Weg abbringen oder uns von unseren Zielen abhalten ist ein wichtiger Inhalt unseres Erfolgstagebuchs. Unsere Erfolgsblockaden festhalten und zu dokumentieren, was uns erfolgreich macht, sind wichtige Faktoren für das nachhaltige Ausbilden der gewünschten Gewohnheiten.

# Schritt 6 Belohnungen bedenken – Erfolge feiern

Die Ziele und die einzelnen Etappen dahin sind definiert. Dies dürfte helfen mit der  Jahresstart-Motivation die eigenen Ziele  verfolgen. Genau hier liegt ein Trugschluss vor. Wenn die anfängliche Begeisterung der Zielfindung und der erwarteten Ergebnisse nachlässt, schwindet auch die Motivation. Auch dauert es meist länger bis die erwarteten Ergebnisse eintreten und die damit einhergehende Belohnung spürbar wird. Unser Gehirn liebt es aber auch kurzfristig belohnt zu werden, daher liegt es an uns bei der Planung der einzelnen Etappen auch regelmäßig Belohnungen zu berücksichtigen.

Schritt 7 Meilenstein-Check

Als letztes: Vereinbaren Sie regelmäßig schriftlich Termine mit sich selbst. An diesen fest reservierten Zeiten nehmen Sie sich Zeit für Ihre persönlichen, beruflichen oder unternehmerischen Ziele, deren Umsetzung und eventuell notwendiger Anpassungen.

Prüfen Sie das Einhalten der einzelnen Etappen und das Feiern der Erfolge!

Zusammengefasst: Unsere Ideen für Ihren Erfolg in 2024:

Den Grundstein für das Gelingen liegt in der Formulierung der Vorsätze. Eine konkrete und verbindliche Formulierung hilft bei der Fokussierung. Motivation lebt von Konkretisierung.

SMART unterstützt bei einer qualifizierten Zielfindung. Dabei lohnt es sich zu prüfen welche Vorsätze/Ziele wir realistisch erreichen können. Ein Aufteilen in Teilziele und Etappen hilft für Übersicht und Verwirklichung. Belohnungen bei Erreichen dieser Teilziele hält die Motivation hoch. Mit diesen Ideen werden Vorsätzen mit leeren Versprechungen zu Vorsätzen  mit echten und erreichbaren Zielen.

Die Potenzialwerkstatt wünscht gutes Gelingen beim Formulieren und Erreichen Ihrer Neujahrsziele. Wir arbeiten als Experten an funktionierenden Lösungen für das Erkennen und Fördern der bestehenden Potenziale in Unternehmen.

Kontaktieren Sie uns gerne für einen Potenzialcheck!

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6 effektive Maßnahmen, um Fehlzeiten und Krankenstände im Unternehmen zu reduzieren

Krankheitsbedingte Fehlzeiten können Unternehmen viel Geld kosten und deren Produktivität stark beeinträchtigen. Doch was sind die häufigsten Ursachen für hohe Fehlzeiten und wie können Unternehmen diesen entgegenwirken? 

In diesem Blog-Artikel möchten wir Ihnen häufige Gründe für Fehlzeiten vorstellen und Ihnen praktische Tipps geben, wie Sie dieses Problem in Ihrem Unternehmen angehen können. Wir zeigen Ihnen auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, gesund zu bleiben und ihre Anwesenheitsquoten zu verbessern. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie die Fehlzeiten in Ihrem Unternehmen effektiv reduzieren können.

In der von Statista veröffentlichten Übersicht der ‚Krankheitsbedingten Fehltage je Arbeitnehmer in Deutschland‘ ist ein sprunghafter Anstieg der durchschnittlichen Krankheitstage von 9,2 % im Jahr 2005 auf 15 % im Jahr 2022 zu sehen – hierbei ist hier ein deutlicher Trend zu erkennen. (Quelle: Statista 2023)

Die häufigsten Auswirkungen von hohen Fehlzeiten und ihre Auswirkungen für das Unternehmen

  1. Geringere Produktivität: Durch den Ausfall von Mitarbeitern sinken die Arbeitsergebnisse und durch Lieferengpässe oder -ausfälle steigt die Unzufriedenheit der Kunden und somit die Reklamationen. Im Ergebnis fällt dann der Cashflow.
  2. Finanzieller Schaden: Durch Auftragsverzögerungen kann es zum Verlust von Kunden kommen. Dieser kann sich bei geringen Gewinnspannen bedrohlich für das Unternehmen auswirken.
  3. Negative Unternehmenskultur: Oft springen Mitarbeiter mit geringen Fehlzeiten für andere ein. Dies kann zu Ärger, Frust und letztendlich Burn-outs führen. Im schlimmsten Fall verlassen diese Mitarbeiter dann sogar das Unternehmen.

Fehlzeiten zu reduzieren ist für viele Unternehmen ein wichtiger Bestandteil. Eine der häufigsten Ursachen für hohe Fehlzeiten in Unternehmen ist Stress. Ein hoher Arbeitsdruck, Zeitdruck und unklare Arbeitsabläufe können dazu führen, dass Mitarbeiter überfordert sind und sich gestresst fühlen.

Um dem entgegenzuwirken, sollten Unternehmen Maßnahmen zur Stressprävention ergreifen. Dazu gehören zum Beispiel die Förderung von Work-Life-Balance, die Einführung flexibler Arbeitszeiten und die Schaffung einer positiven Arbeitsatmosphäre.

Zusätzlich ist es wichtig, eine regelmäßige Kommunikation und Feedback zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu fördern, um frühzeitig auf stressbedingte Probleme reagieren zu können. 

Mit welchen Maßnahmen können Sie den Krankenstand in Ihrem Unternehmen senken?

Wir haben sechs Maßnahmen für Sie zusammengestellt, die Ihnen dabei helfen können, die Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter zu reduzieren. Auf was sollten Sie besonderen Wert legen und Ihr Unternehmen ausrichten:

  1. Fehlzeiten nicht ignorieren

Der wichtigste Punkt ist, sich regelmäßig einen Überblick über Anwesenheiten und Fehltage Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu verschaffen. Denn das Wegschauen bei der Fehlzeitenkontrolle hat schwerwiegende Konsequenzen für alle – Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter. So geht auch der klare Fokus im Unternehmen verloren, vieles wird sich einschleichen und die Unternehmensvorgaben werden nicht mehr ernst genommen. 

Unser Tipp: Behalten Sie die Zeiten im Blick und gehen Sie aktiv auf Mitarbeiter zu, wenn Sie merken, dass deren Anwesenheitszeiten nicht korrekt sind.

  1. Mitarbeitergespräche bei zu vielen Fehlzeiten

Es gilt als grundsätzlich sinnvoll und wichtig, regelmäßig mit den Mitarbeitern zu sprechen. So sind Stimmung und Tendenzen im Unternehmen leichter erkennbar. Bei hohen Fehlzeiten im Unternehmen sollten Sie:

  • Ein Klärungsgespräch kann zu geringen Fehlzeiten führen, um helfen eventuelle innerbetriebliche Probleme zu erfahren, die für die Krankheitsbedingten Ausfälle des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin verantwortlich sind.
  • Ein Rückkehrgespräch bei längeren Fehlzeiten zu führen ist ebenfalls ratsam. Zum einen fällt es der betreffenden Person leichter, sich wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern, zum anderen erfahren Sie mehr darüber, welche Maßnahmen für eine Reduktion der Fehlzeiten ergriffen werden können.

Unser Tipp: Bei beiden Punkten ist es hilfreich, dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin mit Wohlwollen zu begegnen, um die wirklichen Gründe für seine/ihre Fehlzeiten zu erfahren und so den Krankenstand im Unternehmen zu senken.

  1. Den Blick auf die Führungskompetenzen im Unternehmen richten

Den größten Einfluss auf die Motivation der Beschäftigten haben Ihre Führungskräfte. Die Vermittlung der Unternehmensphilosophie, das Vorleben einer guten Unternehmenskommunikation, Wertschätzung und auch ein frühzeitiges Erkennen von Konflikten zählen zu deren wichtigsten Aufgaben.

Denn: Zufriedene Mitarbeiter sind auch gesunde Mitarbeiter. Somit hängt der Krankenstand auch durchaus vom Führungskräfteverhalten ab.

Helfen Sie Ihren Führungskräften beim Reflektieren ihrer Rolle:

  • Sie sind Multiplikatoren für gesundes Verhalten
  • Sie prägen das Arbeitsumfeld und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz
  • Sie sind Vorbild
  • Sie sind Ansprechpartner, insbesondere bei Gesundheitsthemen.

Unser Tipp: Finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter wirklich motiviert und nehmen die Menschen dahinter wahr. So können Führungskräfte zur Motivation und Gesundheit beitragen und die Fehlzeiten ihrer Mitarbeitenden reduzieren.

  1. Arbeitszeiten flexibler einrichten

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Arbeit nicht mit ihrem Privatleben vereinbaren können, kann dies zu Stress, Burn-out und letztendlich zu Fehlzeiten führen. Aber auch starre Arbeitszeiten engen Mitarbeiter ein und reglementieren deren Work-Life-Balance. 

Überlegen Sie deshalb, wie Sie ihre Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe flexibler gestalten können. Falls möglich, wäre Gleitzeit eine Option. Eine weitere Möglichkeit wäre hybrides Arbeiten – teils im Betrieb, teils im Homeoffice. 

Eine gute Work-Life-Balance kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesund bleiben und weniger Fehlzeiten aufweisen. Denn dadurch entstehen mehr Freiräume, die für weniger Stress und mehr Zufriedenheit sorgen.

Unser Tipp: Sowohl Frauen als auch Männer wünschen sich mehr Vereinbarkeit von Beruf und Familie und gerade Führungs- und Fachkräfte legen Wert darauf, sich am Familienleben zu beteiligen. Schauen Sie, wie Sie hier die Arbeitszeiten gestalten können.

  1. Den Arbeitsplatz richtig gestalten

Ein ergonomischer Arbeitsplatz als Basis für gesundes Arbeiten, verbunden mit den passenden Arbeitsmitteln, ist die Grundlage für ein gesundes Arbeiten. Neben einem richtigen Stuhl und einer angemessenen Raumgestaltung ist auch eine ausreichende Versorgung mit Licht und Frischluft wichtig. Pflanzen und eine optisch gute Gestaltung runden hier das Bild ab.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeitenden ein passendes Arbeitsumfeld haben. Wenn Sie einen Arbeitsplatz bereitstellen, der ergonomisch ist, kann das für eine erhebliche Mitarbeitermotivation sorgen.

  1. Die richtige Auswahl der Mitarbeitenden

Neben den fachlichen Kompetenzen sollte bei der Mitarbeitergewinnung auch auf soziale Kompetenzen, Motivation und persönlichen Einsatz geachtet werden. Wie passgenau ist diese Person fürs Team, stimmen deren Werte mit denen der zukünftigen Kollegen und Kolleginnen überein?

Unser Tipp: Ein positives Arbeitsumfeld und ein starkes Teamgefühl sorgen für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Suchen Sie Ihre Mitarbeitenden daher auch immer unter dem Aspekt aus, dass Sie gut ins Team passen.

Fazit: Jetzt ist es an Ihnen, aktiv zu werden!

Setzen Sie die vorgestellten Tipps und Strategien um, um den Krankenstand in Ihrem Unternehmen zu reduzieren. Investieren Sie Zeit und Ressourcen in die Förderung der Mitarbeitergesundheit und schaffen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wohlfühlen. Indem Sie in dieser Weise proaktiv handeln, können Sie langfristig die Produktivität und das Wohlbefinden in Ihrem Unternehmen steigern.

Ein hoher Krankenstand ist schlecht für die Motivation im Team, belastet die betriebswirtschaftliche Situation und trägt langfristig zu schlechten Zukunftsaussichten für das Unternehmen bei.

In der Potenzialwerkstatt bieten wir individuelle Coachings an, um Ihnen und Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, einen gesunden Arbeitsplatz zu schaffen und den Krankenstand zu reduzieren. 

Kontaktieren Sie uns gerne, falls Sie noch Fragen haben. Benötigen Sie einen Sparringspartner für Ihren Rückblick, sprechen Sie uns gerne an oder buchen Sie direkt einen Termin für ein Beratungsgespräch:

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Resilienz als Führungskraft entwickeln

In der heutigen Welt des schnellen Wandels und der Unsicherheit ist Resilienz zu einer der wichtigsten Eigenschaften für Führungskräfte geworden. Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, in Zeiten von Stress, Unsicherheit und Veränderung widerstandsfähig zu sein und schnell auf Herausforderungen zu reagieren. Eine resiliente Führungskraft kann sich an Veränderungen anpassen, aber dennoch erfolgreich bleiben.

Definition von Resilienz

Sobald Personen auf Probleme und Veränderungen mit der Anpassung ihres Verhaltens reagieren, spricht man von Resilienz oder auch Anpassungsfähigkeit. Dabei geht es vor allem darum, den Auslöser, der die Resilienz erfordert, zu definieren, Ressourcen zu schaffen, zu unterstützen (durch innere oder äußere Faktoren) und daraus Konsequenzen zu ziehen und umzusetzen.

Resiliente Führungskräfte erkennen

Eine wichtige Komponente der Resilienz in der Führung beinhaltet die Fähigkeit, Herausforderungen und Veränderungen als Chance zu sehen. Eine resiliente Führungskraft nutzt die Herausforderungen, um zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Sie erkennt, dass Veränderungen unvermeidlich sind und dass es wichtiger ist, sich auf die Lösung von Problemen zu konzentrieren, als sich über diese zu beschweren.

Eine weitere, wichtige Eigenschaft der Resilienz in der Führung ist die Fähigkeit, eine positive Einstellung beizubehalten. Eine resiliente Führungskraft erkennt, dass sie nicht alles kontrollieren kann und dass es manchmal notwendig ist, sich an unvorhergesehene Umstände anzupassen. Sie bleibt optimistisch und motiviert ihr Team, auch in schwierigen Zeiten positiv zu bleiben.

Was eine resiliente Führungskraft ebenso auszeichnet, ist die Fähigkeit, in schwierigen Zeiten Mut zu zeigen und Verantwortung zu übernehmen. Sie erkennt, dass es manchmal notwendig ist, Risiken einzugehen, um Erfolg zu haben. Eine resiliente Führungskraft übernimmt Verantwortung für ihre Entscheidungen und handelt schnell und effektiv, um Herausforderungen zu bewältigen.

Schlussendlich stellt eine weitere, wichtige Komponente der Resilienz in der Führung die Fähigkeit dar, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Eine resiliente Führungskraft erkennt, dass es in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels wichtig ist, sich auf die Kernkompetenzen und Prioritäten zu konzentrieren. Sie trifft kluge Entscheidungen und führt ihr Team stets mit einem klaren Ziel vor Augen.

Fazit: 4 Faktoren, die resiliente Führungskräfte ausmachen

  • Sie besitzen die Fähigkeit, Herausforderungen und Veränderungen als Chance zu sehen
  • Sie behalten Ihre positive Einstellung bei
  • In schwierigen Zeiten zeigen Sie Mut und übernehmen Verantwortung
  • Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche

Insgesamt stellt Resilienz eine wichtige Eigenschaft für Führungskräfte dar, um in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich zu sein.

Durch ein Führungskräfte-Coaching erhalten Sie ein Feedback durch einen externen, „neutralen“ Coach im Rahmen eines professionellen Coachings. Denn in der Regel bekommt man keine ehrlichen Rückmeldungen, wenn es um den eigenen Führungsstil geht. Je höher die Position der Führungskraft, desto weniger ist normalerweise ein objektives Feedback des Umfeldes zu erwarten.

Um jedoch langfristig erfolgreich zu sein, muss man sich weiterentwickeln und den eigenen Führungsstil hinterfragen. Man ist also einerseits auf ein Feedback von außen angewiesen, andererseits ist man im eigenen Unternehmen mehr oder weniger isoliert. Umso notwendiger wird der Blick von außen.

Lassen Sie uns gemeinsam auf Ihre Rolle als Führungskraft und die eigene Resilienz schauen. Erfahren Sie mehr zu Resilienz als Führungskraft oder nehmen Sie jetzt direkt Kontakt auf oder buchen Sie direkt einen Termin für ein persönliches Beratungsgespräch:

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Führung im Gesundheitswesen

Im Gesundheitswesen spielen Führungskräfte eine wichtige Rolle bei der Steuerung von Organisationen, der Motivation von Mitarbeitern und der Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen für Patienten. Führungskräfte im Gesundheitswesen müssen sich auf eine Vielzahl von Herausforderungen einstellen und strategische Entscheidungen treffen, um ihre Organisationen erfolgreich zu führen.

4 Faktoren, die Führungskräfte im Gesundheitswesen im Blick haben sollten

1. Komplexität der Branche

Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte im Gesundheitswesen ist die zunehmende Komplexität der Branche. Der medizinische Fortschritt und die sich ständig ändernden gesetzlichen Bestimmungen und Vorschriften, erfordern von Führungskräften ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. 

Hierfür unerlässlich ist auch die Fähigkeit, die Mitarbeiter zu motivieren und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, welches die Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität steigert.

2. Effektives Risikomanagement & erfolgreiche Qualitätskontrolle

Ein weiteres, wichtiges Element der Führung im Gesundheitswesen ist die Fähigkeit, ein effektives Risikomanagement und eine erfolgreiche Qualitätskontrolle durchzuführen. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass ihre Organisationen sicher sind und dass die Patientenversorgung ständig überwacht wird, um zu gewährleisten, dass diese den höchsten Qualitätsstandards entspricht.

3. Mitarbeiter fördern durch Schulungen und Coachings

Eine wichtige Rolle der Führung im Gesundheitswesen besteht auch darin, die Mitarbeiterentwicklung und -schulung zu fördern. Durch Investitionen in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, können Führungskräfte im Gesundheitswesen sicherstellen, dass ihre Organisationen stets mit den neuesten Technologien und Verfahren ausgestattet sind, um eine optimale Patientenversorgung zu gewährleisten.

4. Vision kennen, kommunizieren und leben

Letztendlich ist es auch von großer Bedeutung, dass Führungskräfte im Gesundheitswesen eine Vision für ihre Organisationen haben und diese Vision effektiv kommunizieren können. Eine klare Vision hilft bei der Schaffung einer gemeinsamen Richtung für die Organisation und kann dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren.

Als Führungskraft gibt es immer Raum für Verbesserungen und Entwicklungen. 

Hier sind einige Tipps, um sich als Führungskraft zu verbessern

Kommunikation verbessern: 

Eine klare und effektive Kommunikation stellt einen wichtigen Bestandteil erfolgreicher Führung dar. Führungskräfte sollten daran arbeiten, ihre Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern, um effektiver mit ihren Mitarbeitern kommunizieren zu können.

Delegation von Aufgaben: 

Es ist wichtig, als Führungskraft delegieren zu können. Durch das Delegieren von Aufgaben können Sie Ihre Mitarbeiter fördern und sich selbst auf wichtigere Aufgaben konzentrieren. Eine gute Delegation von Aufgaben hilft auch bei der Entlastung von Stress und Überforderung.

Mitarbeiterentwicklung: 

Führungskräfte sollten sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter sich ständig weiterentwickeln und sich verbessern. Dazu gehören Weiterbildungsprogramme wie Coaching oder Fachschulungen, Karriereplanung und Feedbackgespräche.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: 

Es ist wichtig, als Führungskraft flexibel und anpassungsfähig zu sein. Es können sich ständig neue Herausforderungen und Gelegenheiten ergeben, die eine schnelle Anpassung erforderlich machen.

Emotionale Intelligenz: 

Emotionale Intelligenz (EQ) ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Führung. EQ umfasst die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und zu regulieren. Führungskräfte sollten daran arbeiten, ihre emotionalen Fähigkeiten zu verbessern, um effektiver mit ihren Mitarbeitern zu interagieren.

Selbstreflexion: 

Es ist wichtig, sich Zeit zu nehmen, um sich selbst zu reflektieren und sich kontinuierlich zu verbessern. Regelmäßige Selbstreflexion kann dazu beitragen, Stärken und Schwächen zu identifizieren und persönliche Entwicklungsziele zu setzen.

Vertrauen aufbauen:

Vertrauen ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Führung. Führungskräfte sollten daran arbeiten, Vertrauen bei ihren Mitarbeitern aufzubauen, indem sie transparente Kommunikation, Ehrlichkeit und Integrität praktizieren.

Wie kann ich nun meine Kompetenzen als Führungskraft erweitern:

Lernen Sie aus Feedback: 

Bitten Sie regelmäßig um Feedback von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten. Nehmen Sie deren Feedback ernst und nutzen Sie es als Möglichkeit zur Verbesserung.

Investieren Sie in Ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung: 

Suchen Sie nach Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung, indem Sie an Schulungen, Workshops, Konferenzen oder Coaching-Programmen teilnehmen.

Stärken Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten: 

Als Führungskraft ist es wichtig, klare und effektive Kommunikationsfähigkeiten zu besitzen. Verbessern Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten durch Präsentationen, öffentliche Reden oder durch die Teilnahme an Kommunikations-Workshops.

Coaching:

Mit einem Coach an der Seite können Sie Ihre persönlichen Themen und Herausforderungen besprechen und so neue Lösungswege erarbeiten. Vorteil dieser Herangehensweise ist die individuelle Vorgehensweise innerhalb eines klar strukturierten Rahmens.

Mentoring: 

Suchen Sie sich einen Mentor, der Ihnen bei der Verbesserung Ihrer Führungsfähigkeiten helfen kann. Ein erfahrener Mentor kann Ihnen wertvolles Feedback geben und Sie bei der Entwicklung Ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen begleiten und unterstützen.

Fazit: Die eigene Führung verbessern, um zielgerichtete Ergebnisse zu erhalten.

Insgesamt erfordert die Führung im Gesundheitswesen ein hohes Maß an Fähigkeiten und Erfahrung. Erfolgreiche Führungskräfte im Gesundheitswesen müssen in der Lage sein, komplexe Herausforderungen zu bewältigen, Mitarbeiter zu motivieren, die Qualität der Patientenversorgung zu gewährleisten und eine klare Vision für ihre Organisationen zu schaffen.

Wenn diese Elemente effektiv umgesetzt werden, kann eine erfolgreiche Führung im Gesundheitswesen dazu beitragen, bessere Ergebnisse für Patienten, Mitarbeiter und Organisationen zu erzielen.

Sie haben Fragen oder suchen Unterstützung? Profitieren Sie von meinem Know-how im Bereich des Führungskräfte-Coachings – auch im Bereich des Gesundheitswesens. Kontaktieren Sie mich gerne und vereinbaren Sie direkt einen Termin mit mir.

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Businesscoaching

Was ist Business-Coaching?

Coaching allgemein oder Business-Coaching versteht sich als eine begleitende Beratung mit klar strukturierten Prozess-Schritten. Die beiden Partner, der Coach und der Coachee, arbeiten auf die Realisierung der selbstbestimmten Entwicklungsziele des Coachees hin. Der Coach begleitet beratend und individuell bei einer beruflichen und persönlichen Entwicklung. Zentraler Inhalt ist die Selbstbestimmtheit (Autonomie) ohne Lösungen oder Ziele vorzugeben.

Da Unternehmer und Führungskräfte sich in einer immer komplexeren und anspruchsvolleren Rolle wiederfinden, trägt Coaching dazu bei in Alltagsthemen leichter agieren zu können und in der eigenen Aufgabe leistungsfähiger und sicherer als Führungskraft zu werden.

Coaching ist ein erprobtes Mittel in der Persönlichkeits- und Führungskräfte-Entwicklung. Stärken können so weiter ausgebaut und das eigene volle Potential als Unternehmer- bzw. Führungskraft entfaltet werden.

Nutzen von Business-Coaching:

Der Dreiklang aus:

  • beruflicher Entwicklung
  • persönlicher Entwicklung und
  • innerem Gleichgewicht

ergibt unterschiedliche Sichtweisen auf das Coaching-Thema. Die Wechselwirkung der einzelnen Bereiche hat zur Folge, sobald an einem der Bereiche gearbeitet wird, die anderen Bereiche profitieren.

Eine Steigerung des inneren Gleichgewichts wird die persönliche und berufliche Entwicklung forcieren, sich selbst besser reflektieren auf das innere Gleichgewicht einzahlen und die berufliche Wirkung erhöhen. Mit einem strukturierten Coaching kann so mit einer positiven Entwicklung über alle drei Bereiche profitiert werden.

Wie sieht der Ablauf aus?

Der Ablauf eines Coachings teilt sich üblicherweise in verschiedene Phasen auf:

  • Kennenlernen und Vertrauen
    Basis für den gesamten Coaching-Prozess
  • Der Rahmen des Coachings
    Ziele – Erwartungen – Planung und Strukturierung
  • Umfassende, ganzheitliche Analyse
    Symtome – Ursachen – Potenziale und Blockaden
  • Beratung 
    Austausch – Mögliche neue Handlungsoptionen – Hilfe zur Selbsthilfe
  • Umsetzung
    Coaching-Einheiten – klare Handlungsschritte – Aufgaben und Übungen
  • Kontrolle
    Blick auf die Erfolge – mögliche Blockaden und Hürden – Anpassunge
  • Zusammenfassung
    Feedback – Evaluation der Methoden und Verhaltensweisen

Beim Start des Coachings werden die einzelnen Schritte skizziert, ein Zeitrahmen festgelegt und regelmäßig während der laufenden Coaching-Einheiten überprüft und wenn notwendig angepasst.

Beispielhafte Anlässe für ein Business-Coaching

Für die persönliche und berufliche Entwicklung gibt es verschiedene Anlässe oder Auslöser – in jedem Fall lohnt ist ein Gespräch inwieweit ein Coaching voranbringen kann. Dies kann sein:

  • Beratung bei beruflichen Veränderungen
  • Veränderungswünsche in der aktuellen beruflichen Situation
  • Schwierige berufliche Situationen
  • Unterstützung in der Teamentwicklung
  • Eigenreflexion und persönliche Weiterentwicklung

Was sind die Erfolgsfaktoren?

Es sind bestimmte Voraussetzungen für einen gelingenden Coaching-Prozess zu beachten:

Auf der Seite des Coachs:

  • Erfahrung, Kompetenz und Feingefühl
  • Umfassendes Verständnis in Management und Führung
  • Methodenvielfalt und individuelle Konzepte
  • Unabhängig, neutral und fokussiert

Auf der Seite des Coachees:

  • Bereitschaft und Wille zur Veränderung
  • Offen und kritikfähig für Anregungen
  • Sich selbst im Spiegel anschauen wollen

Zusammenfassung

Coaching ist eine klar strukturierte Maßnahme zur Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit und dem eigenen Gleichgewicht. Ein Coach an der Seite bietet Unternehmer/innen einen vertrauensvollen Raum zum Austausch bei aktuellen Herausforderungen oder bei der Zukunftsplanung des eigenen Unternehmens. Führungskräfte werden mit einem Sparringspartner (Executive Coaching) auf Augenhöhe fit für zukünftige Herausforderungen.

Gerne können Sie sich in einem Kennenlerngespräch persönlich oder via Zoom über meine Leistungen und Herangehensweisen ein erstes Bild machen – und wie Sie und Ihr Unternehmen profitieren. Falls Sie zuerst mehr über mich erfahren möchten finden Sie weitere Infos zu mir und meinen Qualifikationen

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Positive Führung – Positivität steckt an!

„Positive Führung“, denn Positivität steckt an!

Höhere Produktivität, bessere Leistung und zufriedene Mitarbeiter*innen

Um Ihnen dieses Führungskonzept – das wir Ihnen wärmstens an Herz legen wollen – näher zu bringen, beginnen wir mit einer theoretischen Einführung. „Positive Leadership“ bezeichnet ein erfolgreiches und wissenschaftlich fundiertes Führungskonzept, das seinen Ursprung in der Schule der Positiven Psychologie hat. Zahlreiche Methoden und Instrumente wurden aus dieser Theorietradition übernommen und auf die Führungsproblematik übertragen und angepasst.

Das Konzept findet heute beispielsweise Anwendung bei den global Players wie Ikea, Heinz, Media-Markt, Douglas und mehr.

Der Psychologe Abraham Maslow, der den meisten wohl durch seine „Bedürfnispyramide“ bekannt ist, prägte den Begriff der positive Psychologie 1954. Neu an jener Strömung war die Umkehr von einer traditionell defizitorientierten Psychologie, hin zu einer Psychologie, bei der die positive Aspekte des Menschsein in den Vordergrund gestellt werden.
Dieser Paradigmenwechsel hat zur Folge, dass nicht mehr die Frage nach dem >was fehlt< oder >falsch< läuft in den Mittelpunkt gerückt wird, sondern die Frage nach den >>vorhanden Ressourcen und Stärken<<, die es zu nutzen und zu fördern gilt. Wieder ganz nach unserem Motto: Energie folgt unserer Aufmerksamkeit.

Vereinfacht und salopp ausgedrückt: Konzentrieren wir uns permanent auf Fehler und Schwachstellen, werden wir immer mehr davon in unserer Wirklichkeit wahrnehmen und anziehen, während wir durch den Fokus auf das Positive auch mehr Positives in unser Leben ziehen. …Und jetzt denken sie bitte nicht an einen rosa Elefanten! Der Fokus auf das Positive hilft uns das vorhandene Potenzial auch wahrzunehmen und somit nutzen zu und steigern zu können.

Auch in der Pädagogik und Lerntheorie ist diese Umkehr weit verbreitet. In das Konzept der „positiven Führung“ flossen vor allem wissenschaftliche Erkenntnisse aus Forschungen zur Motivation und Steigerung der Leistungsfähigkeit von Menschen ein. So wurde zum Beispiel
ein signifikanter Zusammenhang (positive Korrelation) zwischen Wohlbefinden und Leistungserbringung nachgewiesen.

Dies erklärt auch, warum Mitgefühl, Vertrauen und Selbstermächtigung zentrale Pfeiler dieses Führungskonzepts sind. Grundlegend ist der Gedanke, dass sowohl Individuen als auch Gruppen und Organisationen bei der Zufuhr von positiver Energie wachsen und blühen, während sie durch negativem Einfluss leiden, zurückgehen und schrumpfen.

Die Führungskraft stellt somit eine Leitfigur dar, die mit positivem Beispiel vorangeht.
Kim S. Cameron, Professor für Management und Organisation, hat das Positive Führungskonzept mit seiner Arbeit maßgeblich geprägt.

Er unterscheidet drei Ebenen von Positiver Führung:

I. Individuum

> Positive Verhaltensweisen fördern und etablieren!
Mit was für einem Menschen würden sie lieber zusammenarbeiten? Mit einem mitfühlenden, enthusiastischen und optimistischen oder mit einem negativ eingestellten Schwarzseher?

II. Teams

>> Großes gemeinsam erreichen durch gegenseitige Unterstützung!

Teams sollen dazu befähigt werden aus Misserfolgen zu lernen und angemessene Risiken einzugehen. Gegenseitiges Unterstützen soll Konkurrenzdenken ablösen. Motivation wird gezogen aus den möglichen Chancen, die kommuniziert werden und nicht aus Angst oder Mangel heraus.

III. Organisation

>> Positive Organisationskultur und Werte

Im Idealfall durchdringt die Positive Führung das gesamte Unternehmen. Entscheidungen und langfristige Strategien werden an den positiven Werten, an dem, was erreicht werden kann, orientiert. Dies schließt beispielsweise auch das Recruiting neuer Mitarbeiter*innen mit ein!

Achtung: Positive Leadership hat nichts mit einer „rosaroten Ponyhof“ Sichtweise zu tun!
Es ist wichtig zu verstehen, dass es nicht darum geht keine Kritik mehr zu äußern. Zu viel Lob und ausschließlich Sonnenschein können auch in die entgegengesetzte Richtung wirken (Blumenmetapher)! Es geht um das Etablieren eine positiven Grundhaltung. Die Schaffung eines positiven Mindsets.

So viel zur Theorie. Jetzt wird es richtig spannend.

Von der Theorie zur PRAXIS

…Wie sieht eine positive Führung in der Praxis konkret aus?

1. Teambuilding

Wesentlich für eine positive Führungsweise ist es seine Mitarbeiter*innen als Team zu begreifen und dieses Verständnis auch auf die Mitarbeiter*innen selbst zu transportieren. An oberster Stelle steht es für Sie als Führungskraft das Team, wann immer möglich, zu unterstützen und es dazu zu befähigen die bestmögliche Leistung vollbringen zu können. Ihre Mitarbeiter*innen müssen sich auf Sie verlassen können. Sie sind der Fels in der Brandung. Das bedeutet auch seine Mitarbeiter*innen zu unterstützen, wenn Not am Mann ist oder ein*e Mitarbeiter*in in einem Meeting an die Wand gestellt wird. Einen respektvollen und vor allen dingen wohlwollenden Umgang zu etablieren ist das Fundament für eine gelungene, effiziente Zusammenarbeit und oberstes Ziel!

2. Umgang mit Fehlern

Fehler werden mit Verständnis und Mitgefühl angesprochen und die Ursache gemeinsam eruiert. Fehler sind menschlich und aus ihnen können wir lernen. Auch ihre Mitarbeiter*innen sind keine Maschinen. Es sollte niemals um Schuldzuweisungen gehen, der Fokus liegt immer darauf, was beide Parteien in Zukunft besser machen können, um jenen Fehler zu vermeiden. Negative Unterstellungen sind pures Gift, möchte man langfristig erfolgreich zusammenarbeiten und bestmögliche Ergebnisse erzielen. Schaffen Sie eine solide Vertrauensbasis und vertrauen sie darauf, dass Fehler nicht absichtsvoll begangen werden. Ganz im Gegenteil, den meisten von uns ist dies sehr unangenehm. Daher sollten sie unbedingt Acht geben, dass Fehler nicht vor anderen Mitarbeiter*innen kommuniziert werden.
Gut gemeinter Tipp: Eine* Mitarbeiter*in bloßzustellen – wenn auch unabsichtlich – kann einen langen Rattenschwanz nach sich ziehen.

3. Selbstbemächtigung und Entwicklung

Ein positiver Leader räumt seinen Mitarbeiter*innen möglichst viel Entscheidungsfreiheit ein. Der übertragene Entscheidungsfreiraum stärkt das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter*innen und fördert vor allem das eigene Engagement. Sich auf der Arbeit entfalten und selbst miteinbringen zu können ist ein wichtiger Motivator. Außerdem fördert es Kreativität und innovative Ideen, was wiederum dem ganzen Unternehmen zu Gute kommt. Die Übertragung von Entscheidungsspielraum ist ein wunderbares Instrument, um seinen Mitarbeitern*innen Anerkennung zu schenken und auf diese Weise sein Vertrauen auszusprechen. Weiter gibt eine positive Führungskraft den Teammitgliedern die Möglichkeit sich weiterzubilden und ermutigt sie zur persönlichen Entwicklung. Die Mitarbeiter*innen sollten sich Weiterbildungen zwischen verschiedenen Angeboten individuell aussuchen können. Primär gilt, das Weiterbildungen – sofern es sich nicht um notwendige handelt – ein schmackhaftes Angebot darstellen und kein Zwang sind.
Folgende Eigenschaften befähigen Sie dazu eine positive Leader zu sein bzw. es zu werden. Jeder der genannten Eigenschaft kann trainiert und weiterentwickelt werden!

Achtsamkeit

…ermöglicht es uns ganz im Hier und Jetzt präsent und somit wirklich handlungsfähig zu sein.

Offenheit

…und das regelmäßige zeigen von Emotionen wie Freude, Zufriedenheit, Interesse, Engagement und stolz stiftet Vertrauen und schafft eine entspannte Arbeitsatmosphäre.

Selbstbewusstsein & Selbstvertrauen

…schafft Persönlichkeiten, die andere Menschen bewegen können und gibt uns die Fähigkeit Situationen adäquat einschätzen zu können.

Emotionale Stabilität

…befähigt uns Verantwortung zu übernehmen und uns nicht von äußeren Einflüssen aus der Bahn werfen oder mitreißen zu lassen.

Resilienz

…führt dazu, dass wir uns von Rückschlägen und Misserfolgen nicht unterkriegen lassen und wir uns an geänderte Bedingungen leicht anpassen können.

Hoffnung

…lenkt unser Blick in eine positive Zukunft. Sie lässt unser Ziel nicht aus den Augen rücken und bestärkt unsere Entschlossenheit.

Erst das konsistente Zusammenspiel von einem positiven Mindset und entsprechenden Verhaltensweisen und Eigenschaften – auf Dauer – , sind der Schlüssel für gesunden Erfolg. Probieren Sie es aus.

Wenn Sie dabei Hilfe brauchen, wir sind für Sie da!

Ihr Team der Potenzialwerkstatt in Dossenheim

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Agilität im Unternehmenskontext – Hype oder Langzeitmodell?

Agilität im Unternehmenskontext – Hype oder Langzeitmodell? 

Der Begriff Agilität erschien vor etwa drei Jahren auf dem Radar der Personal- und Organisationsentwicklung. Seitdem erlebt dieser Hochkonjunktur. Die Konzepte des „agilen Führens“, „agiler Teamentwicklung“ oder der „agilen Unternehmenskultur“ erobern die Managementetagen. Doch was meint Agilität überhaupt? Was können wir uns im Unternehmenskontext darunter vorstellen und ist es heutzutage ohne Agilität noch möglich ein Unternehmen oder ein Team erfolgreich zu führen? Handelt es sich bei dem Agilitäts Konzept um einen temporären Trend, ein Modewort oder befinden wir uns in mitten eines unabdingbaren Paradigmenwechsels vor dem wir nicht die Augen verschließen dürfen? 

Was bedeutet Agilität überhaupt? 

Als Synonyme zu Agilität schlägt uns der Duden „Gewandtheit“, „Vitalität“ und „Wendigkeit“ vor. Ein Lebewesen wird dann als agil bezeichnet, wenn es überdurchschnittlich beweglich ist. Dynamik ist hier ein weiteres Stichwort. Mit dieser Eigenschaft  wir nun, á la Darwin, ein Vorteil verbunden und zwar ein Anpassungsvorteil – gegenüber „starreren“ oder „steiferen“ Konkurrenten – an die Umwelt. Zum einen kann ein bewegliches Wesen sich mehr Umwelten unterschiedlicher Art erschließen und zum anderen sich einer sich verändernden Umwelt schneller anpassen. 

Übertragen wir dies auf den organisationalen Kontext wird uns ohne Zweifel klar, weshalb Agilität in unserer heutigen Zeit so sehr an Bedeutung gewinnt und mehr gefragt ist als denn je. Um in einer weltweit vernetzten, schnelllebigen Umwelt erfolgreich zurechtzukommen, müssen auch wir schnell, beweglich und flexibel sein (dies gilt im Übrigen sowohl im beruflichen wie im privaten Kontext). Das primäre Ziel ist es Innovationen zu ermöglichen und zu fördern. Hierfür müssen wir in der Lage sein Veränderungen zu zu lassen, sie gar Willkommen zu heißen und zu unterstützen. Das beinhaltet zugleich auch mal Umwege zu gehen, etwas Neues auszuprobieren, auch wenn noch nicht absehbar ist wo die Reise genau hingeht. 

Durch die Corona Krise konnten und mussten wir in den letzten Monaten hautnah erfahren und miterleben wie stark der Anpassungsdruck aus der Umwelt sein kann und was mit einem agilen Unternehmenskonzept gemeint ist. Sie hat sowohl Gewinner als auch Verlierer hervorbringen lassen und es werden noch weitere folgen. Ein gelungenes Beispiel für einen agilen Unternehmensstil zeigten zum Beispiel manche Besitzer von Buchgeschäften oder kleinen Boutiquen, die sich auf unbekanntes Terrain wagten und den Online Vertrieb für sich entdeckten. Liferservices wurden ausgebaut, auf Digitalität umgestellt und auch in anderen Branchen versuchen Unternehmen kreative Lösungen – zum Beispiel über Gutscheine – zu finden.  Natürlich finden wir große Unterscheide bezüglich der Anpassungsfähigkeit zwischen den verschiedenen Berufsfeldern, doch auch innerhalb einer Branche zeigt sich ein unterschiedlicher Umgang mit der Krise. Die Pandemie zeigt uns eindrucksvoll, dass Unternehmen nicht nur flexibel sein müssen, sondern sich auch die Kreativität bewahren müssen, um sich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Agil zu sein bedeutet in dieser Hinsicht auch sich eine gewisse Risikobereitschaft zu bewahren und proaktiv zu handeln, anstatt sich passiv der äußeren Umwelt und Umstände zu ergeben. 

Doch wie können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die Flexibilität, Innovation und Kreativität fördern?   

Ein agiler Führungsstil meint ein Führungsstil, der ein hohes Maß an Verantwortung an die Mitarbeiter*innen abgibt. Bei dem traditionelle, hierarchische Strukturen aufgebrochen werden und der Entscheidungsfindung und dem Arbeiten in dezentralen Teams weichen. Im Zentrum steht es die Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation, Motivation und insbesondere die Kreativität und den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter*innen optimal zu fördern und zu nutzen. Beim agilen Führungsstil geht es darum langfristig eine Organisationskultur zu implementieren, die Herausforderungen als Chance begreift und Spielraum in den gesetzten Zielen lässt. Das Arbeiten in vernetzten Teams ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, mit dem Ziel die Entscheidungsfindung zu verbessern und Kreativität zu ermöglichen. 

Für die Führungskraft bedeutet das mehr Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter*innen bzw. die zu Projekten formierten Teams zu delegieren und diese zu lenken. Hierfür ist es notwendig ein stabiles und reziprokes Vertrauensverhältnis zu schaffen. Um ein derartiges Vertrauensverhältnis zu etablieren spielt Transparenz in den Vorhaben und Vorgehen eine zentrale Rolle. Die Kenntnis und verstärkte Teilhaben an den Unternehmensprozessen stärkt das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter*innen und erfüllt zugleich das menschliche Grundbedürfnis nach Autonomie und Selbstwirksamkeit. Das Auflockern von starr hierarchischen und bürokritisierten Strukturen soll eine schnellere Anpassungsfähigkeit bewirken. Solch eine Umstrukturierung bringt natürlich auch neue Herausforderungen mit sich. Teams müssen gut organisiert werden, da sie auch ein großes Konfliktpotenzial mit sich tragen. Strukturen eines Konfliktmanagements sollten also ebenso mitbedacht und aufgebaut werden. Klarheit in der Aufgabenverteilung und Zeitpläne sind ebenfalls unabdingbar um eine „Laissez-faire“ Arbeitsweise zu vermeiden. Das Führen, Lenken und Organisieren der Mitarbeiter*innen und Arbeitsprozesse sind Kernaufgabe der Führungskraft. Agil zu führen bedeutet in hohem Maße unternehmerisch zu denken und Chancen sowie Entwicklungspotenziale wahrzunehmen, die oft aufgrund von Gewohnheiten und routinierten Abläufen gar nicht erst in unser Blickfeld fallen. 

Die Methoden und Instrumente eines agilen Führungsstils, einer agilen Organisationsstruktur sind nicht unbedingt etwas Neues. Bereits andere Konzepte wie das „demokratische oder partizipative Führen“ gehen in die selbe Richtung. Jedoch hat der Begriff der „Agilität“ einen klaren Vorteil, denn er ist zielgerichtet. Er bringt auf den Punkt, was durch die veränderten Methoden und Techniken erreicht werden soll. Eine Kultur verändert sich jedoch nicht von heute auf morgen. Der Weg zu einer agilen Unternehmenskultur ist ein langfristiger Prozess und beginnt vor allem in den Köpfen der Menschen. Veränderungen müssen transparent sein und behutsam etabliert werden um die Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern. Außerdem sollte die Veränderung von alten Strukturen als Lernprozess begriffen werden, bei dem es auch darauf ankommt sich immer wieder Feedback einzuholen, um neu angelegte Strukturen zu optimieren und die mit den neuen Maßnahmen einhergehenden nicht-intendierte Effekte frühzeitig zu erkennen. Auf lange Sicht ist es für jedes Unternehmen nur empfehlenswert Agilität zu fördern und die entsprechenden Strukturen dafür zu schaffen. 

Viele Grüße von Ihrer Potenzialwerkstatt 🙂

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